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                     合资公司中的博弈

                                                                  岳淼

  四十五岁的任勇或许是中国汽车业合资公司最成功的中方职业经理人,作为东风日产乘用车公司副总经理,他领导着七千名员工,率领成立刚刚仅五年的东风日产从无到成功,稳步迈向第一集团。精于数字管理的任拥有一系列让人惊叹的经营管理数字:年均68%的复合增长率、五年11款新车覆盖包括小型车、中型车、大中型车、MPVSUV等领域的推广节奏以及五年100万辆的骄人业绩。在2007年,他实现超过了27.7万台的销量,是四年前销量四倍以上。同时,他也是东风汽车最忠实的员工之一——自从二十七年前加入东风汽车以来,他就从没有选择离开。在东风汽车有限公司发布了下一个五年(2008-2012)的中期事业计划——“13计划”(即到2012年,实现年销售汽车100万辆和年销售收入人民币1000亿元的目标)中,任所领导的东风日产承担着55%以上的任务重任。他向《环球企业家》讲述了自己的心路历程以及如何在商业中博弈。

你从事的第一份工作是什么?从中获得的商业第一课是什么?

最早的工作是在第二汽车制造厂做统计计划工作,刚开始的时候,师傅要我不停把各种数据去做运算分析,我最初的感觉是枯燥的不得了。但做了一段以后,师傅提到数据,我印象中马上就会有这个数据,这让我很骄傲。这份工作相当的考验人,比如说应变能力和抽象思维能力以及对趋势的预测感觉,师傅曾教育我说,做统计工作主要是不停与数据打交道,然后做报表。你要强迫记住这些数据,积累的多了,就会对趋势有所分析,潜意识的都会形成一些结论性的东西,我对数字的敏感性和对趋势的分析能力就是从码数字开始培养的。这份工作对我影响很大,因为职业背景通常会左右职业思考习惯。做财务可能对数据敏感性更强,对成本利益或者价值创造更关注。对于在成本利益观点上去判断效率的意识可能更强烈。

 

你听到过的最好的商业建议是什么?谁给了你这样的建议?

在上班一段时间之后,我就收集古币,我的一个同事对此也很迷恋,相互经常做一些交换。他老拉我去古币市场,我起初我对逛市场讨价还价没有兴趣,而他则乐此不疲,通过察言观色来判断比价,因为在那个信息闭塞的年代,古币价值到底是多少,完全是在自由市场中讨价还价得。大家相互交换彼此认为好的,交换价值是完全没有太精准的含量,完全是看感觉的。我的同事提醒教育我说在这面是完全可以磨练眼力以及谈判技巧的,我后来也喜欢上了这种有点类似于“蒙面博弈”的感觉。我在乎的不是换到一个好东西或者是一个差东西,而换到的是跟人谈判过程中,你是不是把这个东西谈到底了,是不是把价值通过交易实现了。这种事情看上去很简单,其实很锻炼人。

 

 

你的职业生涯面临最大的挑战是什么?当时的情况是怎样的?

93年前后,我刚到广东,担任东风汽车公司南方事业部总会计师,面临各种各样的合资谈判机会,做了很多努力尝试,但都归于失败,当时的国家的政策也不允许合资,但是在广东,一大块土地已经买下来了,下一步怎样做所有的人都一头雾水,对机会也无从把握,方向也不太明确。作为领导者,你无能为力,眼睁睁的看着设备折旧、资产贬值缩水以及成本开支的剧增,甚至不清楚下一步该向何方。这个过程艰辛与痛苦,整整持续了三年。

 

中日之间的管理文化差异体现在那些方面?你的感触是什么?

中国的经济社会快速成长,中国人更喜欢对变化的掌握,对机会的把握,和对效率的追求,所有有更多的变化冲动去把握机会;日本因为比较成熟,对很多事情的预见性可能更加沉稳,管理中更看重一些流程,或者建立一种按部就班的规则。日本主管有很多策略性会议和程序性的汇报,习惯把现场的情况或者过程的情况去做总结把握,通过听汇报来了解和把握这些体系是否在正常运转,领导者其实没有太多的去解决问题,而是在维持一个体系的正常运转,然后把很多决策和需要解决的事情分解交给下属,通常是下属推动上级工作。而中国的领导者则相反,他们更习惯亲历亲为,去主动实现事情的结果。

 

如何看待在合资公司里,双方都希望去谋求话语权的情况,你是如何处理和解决合资中难以避免的冲突与矛盾的

不能去简单看话语权,看谁在这里面谁能够挣到更多的东西。我把话语权应该被理解为如何看待问题的方式。首先是求同,然后把差异这种东西看做是一种机会或者一种可以被利用的资源。不同资源组合的企业里面也会有一些资源以及权力的争夺。整体要鼓励围绕怎样对企业有利,围绕着共同的价值观,以及对双方都有好处的事情去做。在做的过程中,找到共同点,共同点的增加,也会让关系更加融洽,这是一个方面。另一个方面,如何看待这种冲突。有些冲突是不可调和,是一种你有我就没有,或者我挣到了你就没有的东西。这种情况下,可以从另外的角度看一看,冲突坚持的是什么,如果坚持的是从熟悉的行业背景以及经验出发,这样冲突就应该鼓励。

 

在合资公司,你是怎样帮助中方去争取话语权,证明中方的价值?

在优秀的团队里面,大家总是有平等对抗能力的,在基础的能力上,是没有太大的落差,都有相互优势可以借鉴。我的经验是你应该当仁不让的去坚持你认为正确的观点,做正确的事情把它做到底,而且有很好的执行能力把它做好。实际上这种冲突,或者双方能力的差异对于企业也有很多有价值的东西。专业观点的差异化正证明了双方的合作必要性与价值。比如日产更了解如何国际化以及如何造一辆好车,而我们则了解什么样的好车是中国消费者喜欢的。

 

 

作为领导者,你是如何帮助分析和把握行业的市场机会的?

做投资或者做项目,首先要找最合适的时机,比如宏观环境,然后你要找成长最快的地区,即使犯了错误,经济成长机会的增加会修补你的错误,比如房地产,可能买地贵了,但是其城市经济成长相当快,所以你错误会被成长修复掉;还有就是成长好的产业,你要学会跟成长好的细分产业去拼接,这是一个规律性东西。做汽车,也一样,要审时度势,三百六十度的看你所能去支配你的资源,所处的环境,以及你的团队的准备情况,来选择最适合你的机会来发展。

 

 

 

作为财务出身,你比较关注日产的那些具体的日常经营数据?

我喜欢看各种报表。不同的时期关注的侧重点不一样,比如创业时期,对新品率,资本结构结构方面的数据比较关注,在现在目前的企业规模情况下,在成本数据,在盈利能力数据分析上关注比较关注。企业的不同的阶段,其核心关注点也是不一致的。这些数据会帮助你去做一些平衡,你要多听多看,有自己的判断——消费者会抱怨为什么20万车还没有电动座椅;经销商则抱怨库存资金不足,需要厂家改善状况,追加库存贷款等等。你所见所闻的多就不会只站在自己的立场去看问题,而是去修正这些数字。

 

 

削减成本是你一个非常大的日常工作吗?

对领导者来说,第一位是创造价值,第二是削减成本,也就是通过整合去发现价值。任何事情都有她好的也有它不好的,你要把好的东西尽量发挥出来,所以创造市场,创造价值是第一位,第二位才是更有效率的方式去实现,这就是成本。成本降到最低未必是好事情,因为降成本是所有的利益攸关者共同的工作,你单纯降成本意味一些人受益在减少。成本只是个适度的概念。

 

 

你希望每一位加入公司的新员工,首先知道的一件事或原则是什么?

希望他明白企业的价值取向,比如重视什么,讨厌什么。我希望他好好了解东风日产的共同行动纲领,这样他就会知道企业的态度是什么。任何一个新加入的员工,他应该了解企业的态度,这是游戏规则的底线部分。

 

 

一名优秀管理者最需要具备的素质或能力是什么?你喜欢破格提拔一些出众者吗?

我把这些概括为有没有成功的气质。他需要勤奋,努力工作,凭业绩说话,主动帮助别人。通常我会观察他领导资源的能力、对事态变化的悟性以及为人处世的能力。实际上运气并不是天生的,那是他的为人处事、判断事情的价值取向标准等等出众,很多因素加在一起,是构成了成功的气质。我不太破格去提拔一个人,很多经验,不是靠悟性就能悟出来的,有些人悟性很好,可能暂时会跳过一些经历,但是从长远来看,破格提拔会让他跳过太多应该经历的东西,这并不好。

 

 

通常你会如何赞美和鼓励下属?你属于温情性的领导者吗?

是更加严厉,很直接赞扬和鼓励的很少。从言辞上,我也是吝啬一个人,对太直白的夸奖不太擅长,我觉得可以的赞扬,别人听着也会觉得不太自然。如果你真正的欣赏某一个员工,说什么话其实都不是太重要了,每个人只要你要用心去欣赏他,其实不用说出来他也能感觉到。

 

 

 

关于时间管理,你有什么样的心得?很多人都抱怨说,每天都在疲于应付紧急突发的事情,而计划中的工作内容却被无限拖延了。

尽量能够把信息与更多人共享,然后鼓励下属在他的范围里面作出他该做的事情。开放式时间越长,效率也会更高,沟通的深度会更好一些,我更喜欢报告式的沟通。通常秘书安排和我自己支配的时间是一半对一半,你需要支配效率更高的沟通方式,要找到一种背景参照,也就是在什么环境下处理那些事情、找那些人谈话效率是最好的。实际上有很多问题不是需要领导者去解决的,这个时候你需要支持下属作出他们应该作出的决定,然后在方向上作出修正,所以并不是所有的事情你都是专家。你只是要把握的是一个正常的受控状态,训练你的下属对这些事情有能力去独立处理。如果你什么都处理的话,一定会出乱的。

 

 

 

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