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新势力
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尽管困难重重,与众不同的方法论和斩钉截铁的执行力,一个低调、极土、极洋的老板如何带领一个典型制造业公司、进化中的民营企业在短短的数年间完成脱胎换骨的蜕变,成为全球行业版图的新主宰者。

         宇通:新势力

关于宇通集团董事长汤玉祥,很容易使人产生误解,换而言之,你很容易从他一生中度过的最难堪的那个最坏的春节得出错误的结论。那是2006年,尽管拥有绝对的控股权,但他依然失去了两个工厂的控制权,被迫遗弃了数千名员工,而此前依靠他而存活下来的两个异地工厂如今将与他反目成仇,“羽翼丰满”之后,竟然不约而同的均选择了单飞。

五十四岁的汤是中国客车行业的教父,他具备狩猎者的优点,低调、性格强悍、擅长进攻,而且手段高明。他不爱作秀,不修边幅,在办公室内,他更喜欢穿拖鞋,胡子拉茬,很少穿正装,但可能是中国企业家群体里最勤奋的一类,他的办公室内有一张小床,自从搬进汤位于六楼的办公室,这种床再也没有挪走过。如果他读过英国十九世纪诗人威廉-亨利的那首《不可征服》,或许会有惺惺相惜之感,这首诗歌的最后两行是这样写的:“我是自己命运的主宰;我是自己灵魂的舵手。”

但一切商业中的阴谋以及随之出现的纰漏还是都会落在他的生意上:位于洛阳市洛南新区的宇通洛阳工厂在当年十月份举行了一次史无前例的发车仪式,超过一百台新车即将被交付给东莞的用户,前来报道此事的记者们惊奇的发现原来标示为宇通的车标为一个名为“凌宇”的陌生品牌取代了,就连原本处处布满宇通标示的厂区洒水车也已经迫不及待的喷上了凌宇二字,工厂内的灯柱上到处都是凌宇汽车,纵横寰宇的宣传彩旗。在郑州总部的宇通员工们间或听到关于洛阳宇通失控、总部进行撤职的消息,当一位负责研发的副总被汤玉祥召回百里之外郑州的时候,人们终于相信撤资已经是板上钉钉的事情了。汤是这家自1999年因为入不敷出而破产的地方国有企业无可争议的拯救者,他接手的时候是一个因停产而难以维续的烂摊子,留下的则是超过三亿元的总资产,其中净资产超过六千万元,拥有数千台产能的全新工厂。

祸不单行,糟糕的事情还不仅如此。数名被汤派驻到重庆宇通生产基地的高管们惊讶的发现,关于每月的经营指标等核心数据越来越难以从当地的管理者那里获得了——尽管拥有无可争议的67%的股权,但汤依然难以撼动重庆当地的管理势力。汤听取了下属的汇报之后,愤怒的摔了电话,他火冒三丈的打电话给重庆负责工业的政府官员,要求撤换该工厂的管理者,但是却得到了一个匪夷所思的回答——该政府官员毫不隐晦的告诉汤:如果他撤换掉该高管,当地政府将取消原来属于宇通的公交车巨额订单。三年前,汤重组了病入膏肓的重庆客车厂,并向重庆派驻了包括技术、生产、销售等一系列人员,甚至毫无保留将底盘等核心技术全盘托出。这家公司很快因之起死回生,产量很快由一千台扩张到接近四千台。汤感觉自己被欺骗了,愤怒的他针锋相对的表示由于当地恶劣的投资环境,基于此,他将撤资。

“养大的孩子不认娘了。”汤用地道的河南方言对《环球企业家》痛心疾首的说,“这帮孬孙,我拥有股权却说了不算,你没法继续下去”。这一年,汤损失了四个生产基地中的两个,营业额在财务报表上砍去了几个亿,是这相当于宇通当年主营业务的百分之十。在问及他是否考虑过接受别的企业家的劝慰时,他的脸上掠出一副全然怀疑的表情,好像这是在问另一个一个人似的。“没有,没有没有,他笑着说,觉得这种想法很滑稽,”年轻人,记住,你永远不能把自己的头栓在别人的裤腰带上。”

对于拥有者汤玉祥来说,看上去,这些糟糕透顶的失败仅仅是小打小闹而已,从身处遍地机油、废铜烂铁的汽车修理厂的学徒,直到成为世界单厂规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产基地的锻造者。长久以来,他便时刻身处窘境之中,但均奇迹般脱身。二十七年前,其所在的汽车修理公司公司濒临倒闭,一度以靠焊接防盗门为生,而如今,这家公司在刚刚过去的一年,其销售额突破125亿,客车整车产量超过两万五千台,这一数字仅次于拥有包括梅赛德斯奔驰、安凯(Setra)、Orion等客车品牌的德国戴姆勒集团,其客车销量总计3.9万辆,其中包括客车底盘2.66万辆和客车整车1.24万辆。欧美客车巨头眼中棘手的麻烦制造者?汤乐见于此,前进的阻力来源于持续的自我变革的能力、同行不计成本的价格战、国内糟糕的零部件产业水平以及国际市场的不确定性。但毫无疑问,汤是这个时代全球客车产业最耀眼的新星,他的下一个目标是将现有10%的出口额提升至30%。

位于郑州南郊十八里河的宇通工业园区,在当地人看来是本城最坚固的工业建筑——在一片杂乱无章的“城中村”中,宇通绵延不绝的工厂趾高气扬的统治着几个街区,相当于一百六十个标准足球场面积的厂区创造的产值占据了郑州市GDP的二十分之一,每年消耗了超过三十万吨钢铁的厂区一直处于不停的扩建当中。

这可能是全球客车行业最有效率的工厂,从客户订单到交货,宇通最快只需要八天,平均交货期为半个月,国内竞争者多在一个月,国外客车巨头们多在三个月以上;他拥有这个行业最为庞大的一流工程师团队,总数超过六百人,每年提供超过五百种具有竞争力、质量一流的车型。汤的野心并不仅限于此,他不动声色的建立其汽车零部件产业,在此前不被看好、被认为是无心插柳的延伸领域创造了超过十亿元的产值,最近他悄悄的圈下三千亩地,除了他,几乎没有人知道他内心意欲何为。

汤是这里的无冕之王,在某种程度上说,汤是宇通奇迹的缔造者,即使在客车行业,汤也代表着强势、权力以及近乎绝对正确。“我的确没有犯过知名的错误,幸运的是很多机会我都抓住了。”汤对《环球企业家》说。对于那些试图了解宇通的人来说,以下几次历史性的机遇无可回避:1992年前,时任试制车间主任的汤以前瞻性的思维决定开发前所未有的卧铺车,这种崭新的车型颠覆了铁路在长途客运中一统天下的局面,获得巨大的成功,汤也因之得以进入高层;一年之后,宇通进行了股份制试点改革,产权关系得以明确,进而建立起现代企业制度;1997年,宇通上市,成为国内大客车企业第一家上市公司,汤用募集来的四亿元资金,近乎癫狂般建立起当时亚洲规模最大的客车生产基地;2002年,宇通与德国MAN商用车公司合资成立猛狮客车有限公司,宇通得以从产品和技术成功转型。随后,汤在这家以技术为核心资源合资公司内“一反常态”的扮演了强势的角色,“即使多么不情愿,汤可以轻易将任何人玩于股掌之中。”一名宇通前离职高管说,“他有惊人的控制力”。

成长

在某种程度上,汤是一个将洋与土发挥到极致的人,在其金碧辉煌的办公室内,到访的多数人认为装修俗不可耐,汤在里面却品味不凡的抽着顶级雪茄,然后与来自IBM、罗兰贝格、麦肯锡咨询顾问们谈天论地。汤可能是在中国运用国际咨询公司最为成功的一位,所涉及的咨询项目无一例外均获得了巨大的成功。

他是这家公司唯一的统治者,行使着几乎所有的权力,总经理的位置已经空置了多年,或许是出于人才匮乏的隐忧,他甚至担任了人力资源总监一职。通常,他的办公桌上堆满了各种各样的文件,这些文件均需要他的批复,每天他不得不花上超过两个小时的时间,即使在生病住院期间,也毫不例外。他不停的向手下强调纪律性和执行力,是这类游戏规则的捍卫者。开会不仅迟到要罚款,连手机铃响也要罚,而且还得当场交钱,出了门就加倍。

让这一切的发生的汤并非学院派,他十七岁就当了一名工人,依靠自修电大草草的完成了大学教育,之后依靠机遇、能力、人格魅力以及铁腕掌控着局势,然后让预料的事情像设计一样发生。他至今对电脑操作并不熟悉,不看邮件,但是却将这家公司建立在强大的信息平台之上,并对其颠覆性的力量却了如指掌。

汤从一开始就竭力建立起敬业、迅速执行的企业文化,这种独特的企业文化从招聘培训之日起就被得以贯彻。每年七月初,从各类名校招聘来的毕业生将被集中在远离市区的一家中专学校进行一个月的封闭军训训练,这些毕业生则被反复强调要“沉下去、浮上来”。这或许是多数人最后一次军训,但出人意料的以高强度、冷酷而闻名,郑州七八月份气候闷热,在军训场地上不时都有人中暑晕倒。住宿条件也堪称艰苦,没有空调风扇,甚至连扇子都没有,也没有蚊帐,公司同意配备了脸盘,或许是出于成本的考虑,或许是刻意磨砺你的忍耐力,你所分发的席子也是市场上最廉价的那种细草席,坚硬的木板床没有垫被,很多远道而来的人就这么光光的睡在草席上。

和大多数军训一样,严厉枯燥乏味透顶,你很容易形成这样一种印象:你被冷血的遗弃在荒岛上,没有问寒问暖,即使是礼节性的寒暄。一些心高气傲的毕业生军训尚未结束,随即选择逃离。他们收拾好自己的行李,然后无声无息的离去。军训结束后,通常会有一场拓展训练,地点在偏僻的太行山区,在深沟险壑之间,内容包括折返数十里的强行军,风雨无阻。对多数人而言,这是终生难忘的记忆。汤通常会出席最后的结束仪式,演讲的内容通常与“耐心、踏实、吃苦耐劳、坚忍不拔”有关。

随后这些实习生(即使MBA也概莫能外)将被派遣到宇通各个车间仓库开始长达三个月甚至半年不等的实习,身份与工人等同,在宇通客车十六级职业等级中名列第六级。汤乐于在员工中宣扬一种平等、亲自动手的观念,这些新员工要求和工人一样进行强度劳动,内容从使用充气钻、喷涂绝缘防火泡沫到加装防冻液和氟利昂等工序。对于多数人而言,这是一段相当难熬的时光——你能够想象在风光无限的大学毕业之后,从事的第一份工作是重体力劳动么。很快,又有些人选择了逃避。汤用近乎无情的方式挑选锤炼着适合自己的员工,这项看似奇特的淘汰机制堪称适用,长久以来,宇通一直试图自己的人力资源体系建立在坚硬的水泥地上,它试图留下那些有培养潜力的管理者,但结果却事与愿违。一般而言,两年后,留存下来的人只有当初招聘时的大约30%(多数是技术人员,有文科背景的管理者所剩无几),他也一度大规模运用空降兵,但这些人往往水土不服,待不了多久,其寿命多数平均只有两年。这一结果让汤感到无比愤怒,在公司的内部讲话中,他多次声称“宇通要自己建立一所大学,培养而不是招聘新的管理者”。

这或多或少折射出大多数快速成长的企业所面临的人才饥渴问题,这有点像肝炎,可以治疗,但无法治愈。滞后的人力资源部门既无法为新员工提供一对一的职业规划,也无法为老员工创造一个新的职业发展的平台,看上去它只是一个发发工资、计算一下绩效奖金的计算器。这多少有些矫枉过正。在上世纪末,中国客车行业经历了历史上的黄金时代,产品供不应求,甚至一度拥有超过20%以上的净利润,即使最普通的车间工人一度也拥有七八千元的月薪,这在当时身处内陆的郑州,几乎是一个天文数字。但这种高薪体制很快品尝到苦恼——工人们开始积极性减退,纪律涣散,汤不得不踩了急刹车,他数次削减了一般员工的薪水。而在本世纪初,客车行业整体竞争环境开始恶化,在净利润日趋摊薄的情况下,大幅度削减了工人的工资的行为更加变得变本加厉。

很多宇通领导者都经历过同样沮丧与迷茫的经历,成长的背景并不温馨,上司绝非呵护倍至。宇通的高层(几乎是清一色的男人)看上去很平庸,但是实用。就在这种外表下──有时还会表露出来──潜伏著斗牛犬般的激越。汤一直向高层管理者灌输这样一种理念:公司最大的危机是能够时刻适应变化。我们甚至可以说,宇通公司存在着集体自卑的心理,这是公司前进的动力。对此,一种合理的解释是: 宇通的管理者不是一个由上流社会成员组成的精英团体,他们多少都具有理工科的技术背景,然后由于经验积累而被委以重任。汤是以工人开始其职业生涯的,公司绝大多数现有的管理者们也是一步步奋斗上来的,他们都拥有相当长一段时间的基层管理经验和军队般的执行力,而缺乏足够的国际视野与创新精神。这家公司的文化过于官僚强硬,等级森严,而缺乏平等、足够柔软。和大多数制造业公司一样,中层干部被汤视为企业核心资产之一,拥有不菲的薪水甚至股权,而底层员工则成为被忽略的大多数。

时至今日,它依然是一个官僚性的组织。每当逢年过节的时候,宇通都会发一些实物作为福利,比如水果、大米以及食用油,即使一个职位很低的管理者也不必亲临现场——他的手下会很识趣的把东西完完整整的送上门。汤曾经想急切的听到来自一线的声音,甚至每周专门抽出一天专门接待各种反应各种问题的基层员工,但终究归于失败——基层员工很难以平常人的心态与之对话。

汤试图改变这一切,将这个习惯“俯瞰”的组织变得“平视”起来,但是毫无疑问,还是失败了。他试图给那些雄心勃勃的潜在领导者机会——如果你自认为足够优秀,每年则都会公平竞争的机会,人力部门通过绩效考核甄别出业绩好的员工,如果他们愿意则可以参与中级职位竞聘岗位的答辩,汤会出席每次答辩会,询问他们对管理以及行业的看法。一条潜规则是,这类竞聘依赖于足够在宇通的工作经验,通常四到五年,如果你是一个相对新鲜的毛头小子,则意味着自动丧失机会。那些已经高高在上的管理者而言,压力时刻存在,每年汤均会撤换掉一批不合格的管理者,他不停的调换着管理者的岗位,直到他们适合位置。汤建立了一套相对封闭的用人机制,乐于频繁的调动以期对管理者进行足够的考察,他甚至有时候以降级这样的方式去对待有争议但前途光明的潜力者,以观察他们在忍辱负重的情况下的表现,在这个时候,忠诚和诚恳是第一位的。

脱胎换骨

并非毫无好处,这种副作用带来的正结果则是强有力的执行。汤认为执行力无比关键,他喜欢推土机式的管理者,甚至给所有的内部高管以及核心员工发了一本《把信送给加西亚》,这本书讲述了一位名叫罗文的士兵雄接到麦金莱总统的任务――给加西亚将军送一封决定战争命运的信,他没有任何推诿,而是以其绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成了这件不可能的任务.

即使能够每年保持百分之五十的增长,汤也不止一次的宣称宇通的管理也仅仅刚刚及格。这或许是一种自谦的说法。汤的口头禅是”宁做过头事,不说过头话。”而且并不墨守成规。如果时光回溯本世纪初,汤正是一系列“不可能任务“的完成者:即使成为行业第一,但多数人对这家公司的未来战略前景并不确定;尽管成为行业霸主,它只能生产技术含量很低的客车地盘,而且超过百分之七十以上的底盘都需要外购,它甚至无能力生产一般性的汽车零部件,看上去它仅仅只是一个管理规范的组装厂;它的产品主要集中在中低端车型,代表着技术和潮流的十二米以上的竞争力车型宇通乏善可陈,在六十万以上的竞争区间,品牌影响相当乏力;它拥有一个充满效率的制造车间,但是占用大量资金采购来的无效零部件堆满了整个仓库,事实上的浪费惊人,仓库中的偷窃和丢失行为时有发生。

由于管理的滞后,宇通生产订单一度混乱,出厂产品有时和客户需要数据不一致的情况时有发生,而由于财务和物流等系统部门的信息对接问题,各方的数据很难一致。他需要一个脱胎换骨的改变。这个时候,一本名为《宇通宣言》的小册子开始在客车业界悄然流传,这本薄薄的小册子内,罗兰贝格为宇通概述了未来8年的发展战略,其中的一项则野心勃勃剑指世界客车行业前5强。

他意识到必须着手进行全面的革新和改进。首先则是信息化能力的提升。汤把眼光投向普华永道,汤希望借助外部力量,帮助宇通建成了覆盖设计、计划、生产、成本控制、质量管理等经营业务领域的ERP系统,为此,他豪爽的开出了两千万元的巨额支票。“摸着石头过河方法太慢。事情是表面的事情,很多日积月累的陋习就需要根治。”汤回忆说。除了解决固有的问题,汤的另外一个目的则是锻炼领导者。通常咨询顾问提出解决方法,汤则要求宇通方面执行到位,他要求:“我们要的是点睛部分,(我们)做了一段时间也会慢慢弄。”这项变革,汤为之倾注了巨大的心血,他授予刚刚空降来的CIO一项特权:不论信息部门对错,相关部门都要不折不扣地执行;他甚至因执行不力而开除了一名公司副总。心急的汤要求一次上线十个模块,这在当时国内汽车行业前所未有——单单数据梳理一项就是庞大的工程,整个系统需要导入宇通累积了超过200万份的历史数据。为了解决这些复杂的难题,普华永道则派遣了一名在尼桑工作二十八年的咨询专家,同时还从马来西亚和新加坡请来三名专家,在宇通办公大楼内穿梭的顾问一度超过了五十人。“我可以随时去敲汤的门,对于CIO来说,类似的特权并不多见。”宇通CIO王胜军说。

8个月后的汤玉祥则得到了自己想要的。所有的业务单元也都在统一在ERP系统里,所有的流程、数据、格式都统一起来,再也不存在所谓的信息孤岛了,公司的决策层现在可以在最短的时间里看到公司业务的运营状况和财务数据。一年后,宇通在保持21%的高增长的情况下,库存周转天数却缩短为原来的一半。这个系统在三年之后日臻完美,宇通80%的关键配件和所有的消耗配件都基本做到了零库存,所需占用的资金大幅度下降;以往缺少配件导致厂区内的道路上堆满数百辆尚未完工的客车的壮观景象不见了。但汤并不满意,他向王抱怨之前的系统曾“空转了两年”,才实现这一切。

他的下一个烦恼是如何拥有具有全球竞争力的产品平台。2002年,汤将目光瞄向德国MAN公司。MAN是欧洲三大商用车制造公司之一,在大中型客车制造方面享有盛誉,但当时正陷入一片泥潭之中,年营业额为10亿欧元的客车业务造成3600万欧元的亏损,工厂一直处于调整和裁员的动荡之中。

尽管这家傲慢的德国公司在中国以“花心”闻名,它不停的向各个厂家兜售转让技术,但鲜有结婚的诚意。比如曼旗下的斯太尔重卡技术尽管在国内已经成为重卡的代名词,长久以来却没有持续的合作者。在国内客车行业,由于数百万的高昂售价,其原装产品仅仅在上世纪八十年代曾出现在北京,之后一直销声匿迹。

汤和MAN都从中嗅到了机会并宣布“结婚”—— 双方合资成立的猛狮客车有限公司,总投资3.2亿人民币,双方各占50%的股份,起初的目标主要从事中、高档大、中型客车以及专用底盘和零部件的生产。德国人希望借助在技术上的强势地位,以进口件的形式在国内组装销售自己的产品,甚至依靠宇通打开MAN产品在中国的销路,事实证明这条路根本走不通。由于错误的估计了国内对高档车地盘的需求,以及事实上宇通在客车领域的竞争关系,其动辄数百万的底盘除用于宇通自销之外无人问津,合资公司年产4000辆底盘的计划很快流产了,由于产能不足,每年都有高达数千万的亏损。

尽管汤对亏损颇有微词,但他得到了自己想要的东西——全球最高水平装配工艺和管理能力、六种不同类型的 MAN底盘技术,涉及旅游车、城际客车、低入口公交车以及铰接车等种类,还有更让人惊喜的礼物,代表全球客车顶级水准的R41莱茵之星。尽管从账面收益上来看合资显得很失败,但事实上却大有玄机。宇通显然显然通过与全球同步的MAN技术平台掌握和消化了部分技术,比如在车身设计、装配工艺以及质量控制等方面,即使现在的宇通客车也多少保留了MAN的遗产,比如车身后部的标志性弧线以及轮罩上方的凹槽等。

汤曾经数次参观过MAN的工厂,不少细节让其印象深刻:在装配线和备装工位看不到宇通车间内部数十名检验员,一个操作者在装配水暖管时,与发动机水室出水口处的一段金属管和胶管已连装固定好,当装到另一端空间形状的金属水暖管时,发现与卧式发动机上的油管支架、油管相碰,靠近另一端部又与自动变速箱距离很近,将来行车振动时,可能与变速箱壳体发生运动干涉时,这个操作者,竟自已反复拆装了5次,最终调整到最佳的装配位置为止。

更让他感到震撼的是工人们的态度,作业常用的扭力扳手,每月要校核一次,保证每个扭矩误差值小于百分之二。定扭搬手一旦不小心掉在地上,必须重新送检,校核扭力值。你看不到操作者拿搬手当作锤子,敲敲打打的这类在国内很常见的动作。在宇通为高档车建立的崭新车间内,在炎热的夏天,宇通的工人们都穿上了夏装,而来自德国的工程师依然西装革履趴在车间的水泥地上做着示范性动作,他们显然为自己的工作感到骄傲——在宇通为德国人配置的帕萨特轿车上,他们恶作剧的拆掉了大众的车标在车尾焊上曼的标志。

宇通第一次感受到与高手过招的差距。曼随即提供了数十台CKD散件供宇通进行组装,但结果却大失所望,技工们按照既定的装配工艺组装完客车之后,对满地散落的零部件无所适从。最让汤感到痛心疾首的是如何寻找到训练有素、一丝不苟的工人——由于薪水和工作强度的原因,你很难找到工作超过三年以上的技工,这些经验相对匮乏的技工分散于流水线作业的各个工序,只有依靠严格的质量控制体系和人员,才能保证绝对质量。而MAN则相反,他更多依赖在生产线外备装的工作,尽量由工人个体完成,最后以小总成的方式送到装配线上装车,很少轮岗操作。这些技术工人在独立操作前必须先经3年培训,考核后才能上岗,由师付带徒弟似操作,由学员转正后才能独立操作。在装配作业时,你很难看到国内常见的正误对比式的工艺卡片、设计图纸,这些技术文件全部在电脑内。

宇通显然没有做好绝对的应对准备,尽管它前后派遣了数百人前往MAN学习,但是这种个体的学习并没有解决帮助宇通完成与国际一流质量对接的学习目标,它可以培养顶尖的人才,但是无法锻造一个顶尖的组织。水平的差异很快显现——当福建一家运输公司一下子购买二十多台莱茵之星之后,发现空调无法正常运转,车顶漏雨等问题,极其重视质量问题的汤异常震怒,他亲自下令派遣了数十名工程技术人员常住在该运输公司,直到解决所有问题,所有的费用宇通承担。

作为宇通品牌系列最高端的产品莱茵之星其售价高达四百万,但销量占总销量只有九牛一毛,每年销售区区几十台。在采访中,汤认为合资显然是失败的。比如相比较细分市场的领导者浙江青年客车公司在国内高端客车80%的市场占有率,宇通在这一领域的失利是显而易见的,相比起厚积薄发的宇通,后者也只是在2001年才切入这一市场领域。

莱茵之星销量的惨淡不免让汤灰心,但宇通并非毫无所获。借助于合资,宇通大大抬升了品牌形象,已经不再是“确非吴下阿蒙”了。宇通的技术团队在客车底盘技术和新的产品平台还是获益不少,它随即推出基于MAN平台的的6120系列,售价多在60万以上,却获得了巨大的反响。技术的沉淀在宇通切入公交车市场的时候,更是如鱼得水,在进入这个细分市场第一年就成为行业老大。

这项合作在一开始豪情万丈,如今有些貌合神离了,MAN希望合资公司能够切入客车领域,但被汤否认。显然,他希望把鸡蛋放在自己而不是MAN的篮子里,裂痕无法弥补。短暂的蜜月期后,汤很快撤回来在慕尼黑的工程师,在宇通的广告宣传的宇通与MAN合资背景也被勒令要求淡化。

汤向记者坦承,最让他感到耿耿于怀的是“产品消化和人员培训都没有到位。”MAN在客车制造中最核心的精髓,比如产品周期管理,模块化应用等在当时都被忽略了。他承认自己以及当时团队的眼光还没有达到这样的高度 “企业没有到这个层次,反过头来想学,人家根本不搭理你。”汤扼腕而叹。他透露自己准备与MAN彻底分手,“宇通没有占到便宜”。

   汤的聪明之处在于他目标感始终清晰,在恰当的阶段用最平滑的方法解决问题——在战略迷茫和方法缺失的情况,他利用咨询公司扫清了障碍;在专业性人才缺失的时候,他动用猎头把最急缺的管理者放在合适的岗位上,汤通常给与这些管理者足够的信任;两者的合力一方面激发丰富了宇通自己培养的管理者的学习潜能和方法论,训练了管理者;他继续产品平台和拉升品牌形象的时候,他及时的抓住了MAN合资机会,会下一次狩猎积聚弹药。汤最大的优点是把握了很好的节奏感,他很清楚每一步要做什么以及他要为此动用的资源、以及失败所付出的代价。

   所有的一切现在看来都有了回报。汤曾经在近期召开了一次内部高层讨论会,对五年前,罗兰贝格的战略进行修正,宇通的战略目标基本实现,“唯一的缺憾是市场销量还是比原来的规划少了几千辆”。汤显然很谦逊——很显然,这家公司已经能够在全球市场展开强有力的狙击,以下的数字可能说明一切:四年前,其出口数量仅89台,而今年的目标几乎是当年的六十倍。一个好消息是上半年的出口同比增长了2.5倍,问题是,它可能实现持续性增长吗?

   新玩家

   几年前,大量使用五到六年、只相当于新车价格60%至70%的欧洲二手客车还能够成为第三世界国家的抢手货,这很容易让欧洲客车制造商感到骄傲,但中国客车的出现很快粉碎这一切。调查数据表明,中国最新式客车比欧洲二手客车还便宜,其间的价格差距为20%至30%。这是一个看得见利润的市场。

   在前往郑州的航班上充斥着来自五湖四海的淘金者、投机客以及冒险家。俄罗斯人奥列格·索尔达特金(Oleg Soldatkin)就是其中的一位,五年前,他从一本香港杂志上发现了宇通客车广告,,照葫芦画瓢,试探性拨通了宇通的销售电话,接电话的是一名英语翻译,他很费劲的很快表达了购买意愿,随后悄悄的来到郑州,宇通的生产规模让他感到震惊,他随即试探性的购买了三辆,然后怀揣着宇通客车的新产品资料一家家上门推销,很快脱销,他随即追加了订单,结果一发不可收拾。三个月后,他与宇通签订了独家代理协议。“最早的都是小的冒险家,多数只有卖鞋子香烟。我们并没有意识到这是一个机会。”宇通客车海外市场总监秦扬文回忆说,当时负责海外业务的只有一间办公室以及几把椅子,从事的多是翻译、关键零部件的进口以及技术合作事宜。偶尔那些打来电话的通常是一些贸易公司,他们看重的是当地市场偶然爆发的商机,并无长久代理客车的打算,宇通对之态度相当冷漠。

    2004年,春节刚过,奥列格便展现了他惊人的市场拓展能力,圣彼得堡公交市场正在招标,一款七米前置车的订单数量高达500辆。此前,俄罗斯公交车大多是从德国或其他国家买进的二手车,也有俄罗斯巴普洛夫汽车制造厂生产的巴斯和利津客车厂生产的利阿斯,宇通客车140万卢布的价格让人心动,这几乎是巴斯巴士一半的价格。宇通很快拿出在国内畅销的一款车型并进行了针对性改进,样车火速出炉,并邀请奥列格和圣彼得堡公交公司进行预审。宇通联合益普索(ipsos)调研公司对当地市场展开了细致宏观市场环境的调研,后者是全球领先的市场研究公司,设计的内容包含市场规模,增长潜力、进入壁垒以及如何改进等内容。除此之外,宇通还自己单独成立了专项调研部门,通过对政府官员、行业机构、终端用户等回访,对益普索的原始数据结论进行修正,宇通最终得到是超过两百页的数据报告。结果令人兴奋,俄罗斯客车的市场容量高达1.6万辆,宇通具有很强的性价比竞争优势。

但样车评审的结果让人沮丧——后者向宇通的技术人员提交了一份写着103项改进意见的书面报告。其中的一些改进细节在宇通工程师看来匪夷所思:七米的客车在后侧需要重开一扇门,客车最后排座椅也要与前排保持水平,俄方的解释这是俄罗斯的国内标准,这样更有利于灾难时的逃生。经过一年半的磨合,宇通拿出了焕然一新的新车,随后样车通过了俄罗斯汽车工业部的GOST认证,成为第一个获得该认证的中国企业。圣彼得堡塞瓦斯托波尔大街十五号很快挤满了身穿西服的宇通客车员工,这里成为宇通客车进军俄罗斯的前哨。奥列格对迅速到位的支持感到吃惊,旗下17家二级经销商网络已遍布整个俄罗斯。他显然得到了强有力的支持,管理者来自中国的九名员工,其中包括两名销售,五名技艺精湛的宇通工程支持人员以及两名翻译,他们扮演了培训、质量审核以及问题终结者的角色,与之相对应的则是超过三十名对于清关、物流、销售、售后等业务的俄方员工。奥列格被中国人的魄力惊呆了,为了维持客车在当地的运转,宇通特意建立了中心备件库,耗资高达四千万。

“耗资如此巨大的配件库在当地引起了震动,这是一项史无前例的长远投资——它显示了中国人的决心。”秦扬文说。这位曾经担任埃森哲咨询战略及业务架构部经理的中年男人至今仍然记得在滨天雪地的俄罗斯挨个上门推销自己的情形,在一个月的时间内他摆放了几乎所有的潜在客户。缺口就这样很快被打开了,宇通在俄罗斯的出口数量从2004年 15台,而到了2007年,其就超过了一千台。从表面上看,秦领导着一只奇怪的团队,业务人员只有不超过二十个人,售后团队却有一百六七十人。其耗费惊人,年人均成本高达八万美元,每款车的认证费用高达五十万人民币,仅此一项,宇通就需要数千万的费用支出。

支持这一切的则是宇通与众不同的定价与交易体系。汤对海外订单的交易底线相当明确——超过五十台以上的起定量,,生产前,它要求必须预付20%的定金,发货前对方要付全额现金,并且价格比国内对手高出15%(在国内通常这个数字是5%)。这个价格体系建立的基础在于高质量、高水准售后服务的品牌溢价。而国内同行几乎无一例外均以出口客车价格的百分之一的低价格一次性买断在当地的售后服务,做一锤子买卖。在南非,他亲眼看到某品牌的客车由于缺少配件被遗弃在路边;在中亚,质量频出的竞争对手的一百台客车被讥讽为“废铁”。执拗的汤决定改变这一切。在国内宇通客车曾经创造了200万公里无大修的惊人记录,在国外,汤确信自己有实力做到这一点,2005年,宇通曾向古巴出口的四百台客车,单价高达六十万人民币,两年后,古巴人追加的订单则说明了一切:古巴将从宇通采购超过五千三百辆客车、总价值高达3.7亿美元。宇通将占据古巴超过90%以上的市场。

在汤玉祥的规划中,俄罗斯、古巴、伊朗等八个重要的战略市场被置于绝对优先考虑的位置,其他市场将被暂时搁置。他要求每进入一个市场,都要在当地建立售后以及备件服务体系,除此之外的区域,宇通将毫不犹豫的选择了放弃。在宇通,汤拒绝送上门订单的情况时有发生,一次,哈萨克斯坦提出预定一百台车,考虑到资源投入以及当地的市场容量和维修状况,汤主动选择了放弃。“主动拒绝订单的情况通常让客户迷惑。我们不得不向客户说明拒绝订单的原因。”秦说。作为海外销售的负责人,秦并不要求分管战略区域市场的业务员能够给宇通客车带回来多少订单,“百分之八十的工作就是做调查,摸情况”。

坚持调研的结果有很多有意思的结论。“有很多你之前不知道的结论。”宇通市场部部长丁志辉说。比如中东人不喜欢红色内饰,认为不吉利,他们更偏爱绿色;委内瑞拉的前风挡玻璃则被明令禁止需要两块玻璃中间用胶条固定,而是不是国内偏好的全景式玻璃;智力则要求将约定俗成的12米车拉伸至少12.6米,驾驶员则需要有个独立的封闭区域;南非的市场主要集中在安哥拉黄金、必和必拓这样的矿业巨头矿工用车上,他们要求配置极低,价格要有绝对的优势;中东则更偏爱城际交通和运送朝觐的穆斯林等。“如果你不了解这些特殊需求,你就很难获取订单。”丁说。

对宇通“长线战略”造成威胁的则是,来自国内竞争者不计成本的竞争以及宇通自己不妥协的高价格(它的单车报价通常超过国内同行一万美金以上)。汤曾希望中国客车建立起正常的价格交易体系,保持彼此的价格默契,但一切归于失败。 “中国人做事往往太急功近利。”汤对《环球企业家》说,“很多人自己打碎牙齿往肚子里咽”。 所有人都在大谈出口的乐趣,如果处于水深火热中的利润黑洞之中,是会袖手旁观还是挺身而出呢?一位竞争者在争夺沙特600台订单的过程中,以相当于宇通60%的报价最终取得了订单。“很明显,这是一个亏到骨头里的单子,宇通毫不犹豫的选择退出。”宇通副总裁王文兵说。

王将夺取海外订单的核心能力概括为三点:快速的交货能力、模块化平台上的多样化以及顶级的服务。以巴西市场为例,竞争对手的订单生产周期长达八个月之久,而宇通出口,即使从订货到海运到当地交付仅仅需要六个月,供应链的有效性为宇通争取到不少因供货不足的机会性订单;在中东,曼、奔驰等竞争者无一例外会拒绝对客户进行专门的结构改动,比如前风挡玻璃的尺寸规格、内饰颜色以及座椅位置等,宇通则强调一切因客户而变,比如在伊朗,通常会有机玻璃在公共汽车中部进行分隔,前部为男士,后部为女士;而在迪拜,则改为前部为女士,后部为男士。客车市场的需求多样性给了因需而变的中国客车机会,“欧洲客车一般提前一年都备好无聊,修改螺丝钉都很费劲,我们则一直可以改,即使到车间了,我们还可以为客户改。”王文兵说。

显然,中国制造者用最有效率的产业链条和极富竞争力的价格正引起了欧洲客车巨头们的几大恐慌——在去年比利时客车展前一周,世界客车联盟(BAVV)在比利时小镇特耐克(Kortrijk)召开圆桌会议。包括Evobus,、Irisbus、Neoman、Van Hool、VDL Group以及沃尔沃等欧洲主流客车制造商在会上讨论了中国客车的问题,会议上弥漫着前所未有的恐慌气氛。

世界客车博览总裁鲁克-格洛里厄(Luc Glorieux)回忆说:“ 极度恐慌代表了由于中国客车业进军欧洲传统市场所导致欧洲客车制造商所产生的一种生存焦虑状态。来自沃尔沃的一名高管显然很赞同这种观点,他忧心忡忡地认为这些具有欧式风格、绚丽色彩和精致外观特点的中国的新款长途汽车一定会出现在未来的欧洲市场上,甚至连那些内部零件都会性能良好地持续工作5至10年。然后它们就将会挑战我们,给我们带来竞争的问题。对中国市场了如指掌的沃尔沃的结论显然很有说服力——沃尔沃在中国的合资企业西沃和申沃的声音日渐式微,一直是中国市场的边缘性产品,难以抵挡中国客车的进攻。这是一个迟到的结论,事实上,在改革开放的三十年间,奔驰、VOLVO、MAN、斯堪尼亚这些客车巨头们在全球最大的客车市场中国都是失意者,每年原装进口整车的数量仅仅只是可以忽略不计的个位数。

欧洲闯入者在中国市场上的表现几乎令所有市场人士失语:亚星与奔驰草草维持了十年,亏损入不敷出,两者不得不劳燕纷飞;凯斯鲍尔与安凯的合资显然也很失败,后者在刚刚过去上半年的利润不及宇通的一个零头。这些数据冷酷的反映了一个现实——中国客车正成为潜在的全球市场领导者。除了不得不引进一些关键的发动机、底盘、变速箱、车桥等部件和技术之外,整车很难再被需求。

一个更积极的信号同样来自宇通,业界流传着一个消息,汤悄然调高了两年之内的市场预期,将目标锁定在五万辆,“以前几年都是打基础,现在是盖楼的时候了。”汤对《环球企业家》说,他的下一个瞠目结舌的举动是炒掉曾经为师的MAN。这位宇通客车的前师傅正陷入焦灼之中,具有讽刺意味的是客车业务作为MAN集团下属唯一亏损的部门,由于全球竞争乏力,其黑洞高达1300万欧元。

来自中国的徒弟给师傅上了一课。

 

 

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