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通关
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并非时尚达人、无比憎恶商业、狂热游戏迷的程序员如何蜕变成为体育用品市场最有开拓精神和价值贡献的职业经理人    

                                                        通关

                                                                                                                     岳淼

1996年,郭建新乐此不疲的从事着旁人看似枯燥无味的程序员生活,当时的他自闭,略显腼腆。当时,这位华南师范大学数学系毕业生并不善于理财,尽管收入不菲,但他几乎依然没有任何积蓄,所有的钱都被近乎挥霍的方式消费掉了,狭小的房间内他堆放着四台当时配置最好的电脑,地面上堆满了啤酒瓶、面包屑和方便面袋,有时还一不小心被横七竖八的各种电线绊上一跤。

他过着疯狂而简单的生活,每天用近乎机械的方式飞速编程,之后用所有剩下的时间内玩游戏。“有一个共有五十关的游戏,我玩了三天三夜。”李宁公司首席运营官郭建新回忆说,让他最后终止的唯一理由则是,“最后的结论是最有一关就是一个死胡同,无论你怎么玩,你都永远无法通关。”这个结果让人沮丧。

郭近似与世隔绝的生活方式让周围的朋友们为他感到担心,在一个朋友的劝说下,郭来到当时营收只有几千万的李宁公司,他留下的原因很简单——这家体育用品公司没有太多的条条框框,而且朝气蓬勃。这多少有些“自我救赎”的意味。但之后的经历,让郭感到无比焦虑——这家年收入只有区区几千万的公司甚至连一个权威的销售统计数据都拿不出来。每天开会的时候,销售部门与财务部门争吵的面红耳赤,即使如此,还是没有一个人能够说清楚公司的营业额。作为旁观者的郭看着感到哭笑不得。有着数字癖的郭如坐针毡——人们总是为了含混不清的数字争吵,没有人去解决背后的问题。事实上,郭被招募进公司正是为了解决这个看似简单的问题。

郭随后对问题进行了细节梳理,很快他发现了症结所在:财务部门用的软件是用友,而销售部门用的是一套名为“进销存”的管理软件,中间的数据无法实现对接,于是每到月末的时候,两个部门的同事们都必须拿着计算器用手工记账的方式核对账目。这种原始的记账方式除了账目错误百出之外,对经销商的信用额度也无法控制,经销商的应收账款经常让这家规模尚小公司的现金流感到窘迫。

郭的工作很简单——建立一个强大的信息系统,提供分层次、分业态、分区域的数据报表模型,以解决部门之间的争吵,并找出症结所在。事实上,郭对解决这类商业问题并不感兴趣。“我从没有想到过在商业上建立我的人生。”郭回忆说。在他看来,赚钱的过程即繁琐也不性感,不及编程序来的直接实在。

尽管如此,他还是决定结束这个局面。令人心灰意冷的是,当时公司的十几名高管只有一名高管会使用电脑。郭第一个步骤是说服,他搜集对比体育行业最顶尖公司对信息投入的使用情况,请业内最好信息系统专家来李宁讲课,并极力劝说高管们去SAP这样的公司参观;第二是让其认识到其复杂性,建立一套系统本身并不容易,解决问题同样任重道远。郭对自己的要求是强迫下沉到每一个部门一到两个星期,找出症结所在,然后毫不手软的执行。如果能实现目标,郭便乐于扮演快刀手与推土机的角色。为了将李宁ERP系统上线执行彻底,郭亲自拟定了几十页的规章制度,其中包括考核制度、奖励制度等11项内容,并且专门召开启动大会来贯彻实行,并要求所有的中高层管理参与并签字。郭习惯“按秒计算”,为了强力推进会议效率,郭规定在关键节点,参会人员如果迟到,就必须以60倍于迟到的时间站着开会,无论是谁。一名高级管理者姗姗来迟之后,向郭解释自己业务太忙,郭“不近人情”的打断了他。这与郭的本性相近,现实中的他内敛严肃,不善言谈,也不会左右逢源,偏爱没有太多感情色彩的冷酷叙述。

之后,郭所负责的领域简直让人眼花缭乱,时常被强迫性带进一个曾经一无所知的领域。他曾经负责过一年李宁品牌战略,然后主管了采购、制造以及质量控制,再后来则是物流。郭何以能够做到这一点,唯一答案是旺盛的学习力。在李宁最初的四年里,他帮助李宁搭建了信息平台,在帮助财务部门搭建模块的时候,他“顺带“研究了财务。之前,他对财务知识一无所知。“他别无选择,只有恶补。”郭说,他不得不缠着财务部门的同时,不厌其烦的追问每一个数字背后的意义。郭很快做出了李宁第一张最原始资产负债表,这张表格依旧仍在李宁的ERP系统中使用,作为创建者,郭的名字至今仍赫然在列。

“你要把握住新业务的精髓。”郭说,“即使你不懂,你也能够很快上路。”其秘诀在于用一种流程化的方法论管理问题,通常他应对挑战的路径是这样的,花第一个星期甚至更久的时间跟各个层次的人聊天,查阅各种各样的背景资料,然后从中发现问题,这些林林总总的问题被依照重要性、紧急程度以及系统关联性被有顺序的排列,然后,郭像一名牙科医生一样将漏洞一一填补好。这种能力的培养得益于最初其做CIO的经历,因为涉及战略,他不得不被动了解各个商业过程以及公司运作的结构。

CIO的时候,为了解决一个问题,系统开始需要八个小时,后来被调到几分钟,这类小事情经常带给郭极大的愉悦感。“做这么多也超过了我的设想。”郭说,“我很快成为中国最好的CIO,然后我决心走的更远。”他开始意识到职业发展与编程序一样,每个个人都没有极限,总是有更好办法和道路。

郭坦诚他必须对抗自己与生俱来的缺点,比如不善言辞以及缺乏对市场潮流和市场的敏锐度。事实上,他的这些个性并没有阻碍其进步,但恰恰相反,这些他刻意剔除和规避的缺点反而成为他观察和思考问题的窗口。事实上,他是一个相当有技巧的沟通者——只不过其表现方式不是言语,而是行动,他曾经不厌其烦的鼓励李宁供应商相互走访,他带着供应商飞到日本,去看日本人如何做精益生产管理,他要求鞋厂看服装厂,成本低的看品质高的,这种强迫性的行为沟通整整持续了两年,反而帮助供应商团队进行自我提升;由于担心自己不够敏感,他不得不对时尚刻意的培养观察力与好奇心——郭每年都会去数次东京,仅仅是观察同行们的新变化,一开始他很难理解为什么同一个品牌有如此大的表现差异,比如美津浓在银座的陈设庄重,所售货品昂贵,数量极少;在新宿则异常夸张,几乎连袜子都没有同样的;而到了千叶县,则变成了超过四千平米的,人们推着购物车来逛的简陋超市。为了解决这些问题,他每周坚持去商场看店,与售货员聊天,并选择去了长江商学院向教授和高级管理人员们讨论请教。很快脱胎换骨,现在郭已经能够一眼看出哪些产品是主销的,大概能卖多少;哪些产品需要在终端进行焦点陈列或者一般陈列以及在市场上要怎么样营销资源投入和包装。

郭并非“洋务派”,也不是“空降兵”,他已经在这家公司工作了十二个念头,这个少壮派嫡系的一系列晋升事实上由乃诸多“意外”构成的:在进入公司的第一年,销售就陷入了长达数年的停滞,郭用直觉和经验让信息化植入李宁,成为国内第一家采用ERP管理全面信息的服装企业,并将其潜力发挥到极致;他将原本混乱无序的供应商评价体系梳理一清,多达七十家的供应商被纳入公平的考核体系内。郭重建了李宁的价值链管理以及资源分配体系,并建立了基于市场导向和市场敏感性的供应链。在郭的推动下,李宁重估了原有的供应链和供应商的评价考核体系,将供应商分为三类:以ODM工厂或者重点品类为主的战略合作伙伴、走量的策略合作伙伴、以及成本导向型、储备型的一般供应商。郭制定了详细的多维度的考核体系,他下放了自己的权利,将原本一言堂的考核变成了由供应部、设计部、财务等七个部分共同投票决定的机制,对那些不合格的供应商会提前六个月提出警告甚至剔除。

郭好学而勤奋,内心坚韧而强大。为了管理好供应商,他曾经在短短几天之内查阅了超过一万个数据,来评估和了解每一个供应商在李宁采购序列中应有的影响力。对于一个数学出身的人来说,光是公司内部会议上横飞的纺织物名词就足以让他犯晕。为了成为质量控制中的专家,他连续数月呆在车间,观察工人们作业,他的办公桌上被堆满了来自各个仓库的纺织物样品、剪刀以及各种各样的线头。他可以经历连续一周的订货会,与数千个渠道商和供应商攀谈,而从不缺席其中任何一场,他以每天至少两个会议的节奏工作,其工作强度如此之大,以至于有时候他不得不取消掉午餐。十余年来,郭很好的抵御了这一切压力。在位于北京南郊李宁工业园内,郭的办公室与其他地位显赫的领导者不同,呈现出奇怪的椭圆形,他仅仅只占据了其中的某一段圆弧,这张明显由普通会议桌改进而来的办公桌四周摆放了凳子,他的电话经常处于忙碌状态——他习惯从各种各样的下属口中直接了解问题,并快速消化他们。

郭对精细化管理情有独钟,这种偏执体现在以下细节当中,他每天、每周、每月都会雷打不动的看不同类型的数据,同时他也将这些数据分析做成不同的报表抄送给所有相关的部门,郭将之称作“体检表”。

作为“麻烦终结者”,他如今是李宁CEO张志勇最得力的助手,这家公司事实上的二号人物。置死地而后生所需的韧性渗入郭的工作风格之中,在他的办公桌上甚至专门有两台巨大的显示器,一台通过设在全国各地李宁各个店面的监视器即时观看其运营状况,另外一台则用来随时随地召集四面八方的下属召开视频电话会议。

在不断变化的职业生涯中,他不断被推向一片未知的水域,被迫反复演练着各种各样的战略,就像一个不会游泳的人直接被扔到了深水区,用求生的动力来学习、工作。这种感觉很容易让郭想起当年自己沉迷于一种名为仓库世家的推箱子游戏——箱子只可以推, 不可以拉, 而且一次只能推动一个,胜利条件就是把所有的箱子都推到目的地。“我已经很多年没有再玩过这个游戏,但现在我还贪恋推完箱子后那一刹那感觉。”郭说。

 

 

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