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     金志国论金融危机

                                        

                    岳淼采访并整理

考验降临了,危机的恶化对实体经济的影响急速加剧。所有的人无一例外会深受影响,企业融资环境的恶化和自身造血功能下降,不少公司关门,或者被迫裁员。首当其冲的就是可能出现的融资压力,即使是评级为AAA的企业都只能以苛刻的条款借贷。事实上,小型企业已经感受到了借贷成本高昂最严重的后果——破产。它们在借贷方面的选择微乎其微。

全球资产跳楼价一般缩水,金融市场雪崩,会让企业获得现金的成本更大,门槛更高,。购买力的下降和消费信心的降低让窘境雪上加霜。第一轮冲击波已经到达中国,深受其害的将是地产、建材、钢铁以及汽车业等这类固定资产类企业和金融业,在资本市场、楼市、股市都是灭顶之灾,重症之下政府的救市效果还有待观察。紧随其后的是耐用消费品,有钱人也不愿花钱。他们在资本市场大量的投机被挥发掉,此前在股市,投机获利颇丰的人多数血本无归。最后才是青啤所处的快速消费品行业——因为是生活必需品,表面上的冲击相对有限。

我所在的行业最直观的就是全行业平均增速的急剧下降,市场的增速只是去年的三分之一,只有5.6%,去年同比却有16.2%。在颓势中,青啤不得不调低了市场预期,即完成高于行业平均增长率两个百分点的低速增长。浮沉之下,对青啤的考验却显而易见,比如三聚氰胺事件让食品行业蒙羞,会波及食品行业的消费信心;供应商、渠道生和企业关系将会更加紧张,双方都在考量对方能否即时还款。

事实上,我们或多或少都曾能感受到危机的端倪,比如疯长的楼市、数倍飙升的材料价格。大约两年前,我开始关注企业发展中的战略研究,并成立了相关的研究部门,最让我感觉不可思议的是资本市场的巨大泡沫以及人们对投机的疯狂。去年,我们青啤的管理层又对青啤的战略做了讨论,我那时感觉危机可能会来,内心有所忌惮。我觉得自己有一个优点——看不懂的事情,我从不去做;去做的事情,就坚持不为所动。

在一片惋惜声中,我咬牙坚持不做股票投机,银监会的很多人都给我打电话说觉得青啤太保守,傻里傻气,在资本市场上弯腰捡钱的事情都不干。楼市膨胀的时候,青啤曾经投资一部分地产项目,我也决心系数撤回。几年前,青啤的资产负债率高达67%,超过财务警戒线,作为一名企业家,你必须顺势而为,抵挡住诱惑。

这些在当时看似保守的谨慎策略却保护了青啤。我从去年九月份就刻意放缓了扩张的速度,在公司管理者开会的时候,我也特别强调净现金流,要盘活流动资产,减少库存尽快变现。我经常感叹说:“危机前的一百天最考验企业家的能力。”应对危机最好的办法我的理解是六个字“看大势,抓关键”。青啤坚持要走国际化,就必须搜集全球经济变化的数据参数,就必须组织了精兵强将,搞好“气象预报”,对于已有的项目,必须强化整合、精耕细作,我们保持了很好的节奏。在特定的月份聚焦评估产品市场走向,对于各类关键点我们也尽可能一一抓牢抓实在。

这种系统研究使得青啤之前做了很多的预案,包括汇率浮动对出口的影响、银根收紧对经销商的影响等等,我们都做了很多假设。对于快消行业而言,没有分销就没现金流,我们就逆势强化了分销体系,并在策略上调整了产品结构。既然纵向收益肯定是减少的,横向就要及时调整,这些有的放矢的策略使得我们在上半年实现了快速增长,销售额接近78亿元,增长近16%,千升酒收入同比提高10%,中高端啤酒增长超过20%

最让我引以为荣的是在风暴前夜,我们成功向A股投资者发行了价值15亿元人民币、期限为6年的认股权和债券分离交易的可转换公司债券,票面利率仅为0.8%,仅仅相当于商业贷款利率的10%,每年只需要付息一次。这个机会抓的相当的好,现在想起来都觉得惊险。这极大节约了青啤的资金成本。

冬天的时候,对内需要缩手缩脚,减少开支;对外,你需要对空白市场的逆势扩张,总有一些市场白白送给你。这个时候你是主动的战略型组织,还是被动型的组织就水落石出了。我觉得领导型的企业应该需要在五个维度上下功夫:基于未来的洞察力、基于战略的实施力、基于组织的协作力、基于管理的控制力、基于经营的创新力。我也经常借此反省自己。

经济危机持续多久,没有人能够看得懂,对我而言,最大的震撼就是那些叱咤风云百年的投行们居然一夜之间稀里哗啦都坏掉了,创业难,守业更难。一些必要的情景假设这时候就非常考验企业的能力,比如汇率,如果美元与人民币汇率小于六,青啤就要亏本了,如果到了这个临界点,你怎么办?

银行受伤,企业也免不了要流血。大企业往往都有很多借贷资本,还有权益资本,银根收紧会致命打击到企业,这时候你需要需要创造融资条件,现金流一定要好。这个时候正是投资形式最便宜的时候,一个是项目投资,另一个回购股票。与之相对的你要有实力,也要抓机会。但很多企业已经看不到这样的机会了,国内第一轮死去的是低价竞争的外贸型企业,还有大量缺乏足够应对策略的企业会死掉。啤酒业同行们也一样,大家的脂肪都在消耗,小的被迫坐以待毙了,半大不大已经很难受了,等消耗的差不多的时候,强者们会考虑进去收拾残局。我的理解是——上上策是强强联合,而不是兼并。这个时候的兼并也是伤身体的,冬天的时候,你的抗寒能力也在下降,这是一个能量释放的过程。

事实上结构调整的压力,我们感受的非常强烈,在刚刚过去的一年,啤酒的一些基本原材料成本上涨了接近一倍,这是一个危险的征兆。让我更加忧心忡忡的是未来可能持续的美元贬值以及暴涨的石油。尽管石油交易价格一直与美元挂钩,但是作为战略性资源的石油供不应求,不可能跟着滥发的美元贬值。石油从20美元上升到100美元只有四五年的时间,未来的涨幅可能更大,这个价格我们控制不了,企业该怎么办?你只能对内整合降低内耗,对外加强集中采购力度,形成更大规模的订单和品牌辐射力来抵充原材料上涨的力度,强度前所未有。

从全球来看,经济的衰退都是有周期的,持续高速增长都是特例。中国经济长期一枝独秀的局面可能在最近会有所变化。比如,之前,包括我在内对奥运所带来的经济拉动效应过于乐观了,现在,被寄予厚望的“后奥运经济”立即被更大的危机所淹没的无影无踪了,大环境不得不让人感到很悲观。我们也因此决定不再对青啤原有的“后奥运营销”做大大投入,而是转变策略将阶段性、机会型的奥运营销投入转移到更加长期、持久的体育赛事中来。对于营销投入,我有三个原则:是否与企业战略吻合、与品牌是否有直接关联以及商业空间度有多大。基于上述的原因,我们签约了NBA

坦率的讲,我认为青啤对退潮的准备并不充分,最直接的表现就是一些垂死挣扎的同行正拱手相让出自己的领地,而青啤却没有能把别人减退的部分拿回来,颓势之下,7%的增速预期其实并不能让我满意。啤酒业的竞争还没有到位,我觉得青啤应该再好一点,但青啤究竟有没有持续自我进化的能力?

这次危机给我带来了另外一个课题。青啤资产很多是在股票市场流通的,现在可能是青啤回购股票最好的时机,但最近青啤股价一直很坚挺,什么时候是最好的回购点,我还得静观其变,现在的心情有些“悲欣交集”。(本刊记者岳淼采访整理)

 

 

 

 

 

 

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